Цветелина Ненова: Работохолизмът и перфекционизмът изглеждат много желани, но не са

В студиото на Biss.bg сме с г-жа Цветелина Ненова – основател на Peak Performance business psychology. Кой е първият въпрос, който бизнесът ти задава, когато дойде на консултация при теб?

Какво може да направите за нас?

И какво им отговаряте?

Отговаряме, че психологията може да направи за бизнеса почти всичко, което е още един начин да усъвършенстваме факта, че даден човек работи в корпоративна или бизнес среда. Аз се занимавам с процесите, които са отвъд бизнеса. От самия факт, че един бизнес не е само числа, стратегии, а има и човешко участие. A когато има човешко участие – има емоции, преживявания и тук вече се намесвам аз. Иначе емоциите  със сигурност не можем да ги изключим – дори в корпоративната среда.

Не е и необходимо, но да разгледаме две състояния, в които често се наблюдават у служителите -  работохолизъм и перфекционизъм. Как влияят те на цялостното представяне?

Работохолизмът и перфекционизмът изглеждат като нещо, което е много желано в корпоративния свят. Какво обаче са те в основата си? Работохолизмът е една нужда ние постоянно да сме заети. И не става въпрос за усърдна работа, а не желанието да свърша много работа. И е една невъзможност да спра да бъда зает. Перфекционизмът от своя страна е свързан с много трудно довършване на нещата, защото там имаме по-скоро едно безкрайно усъвършенстване, което в повечето случаи не е нужно. И как тези две състояния, защото те по-скоро могат да бъдат описани така, се отразяват на резултатите. И в повечето случаи създават тревожност, както в тези, които я изпитват, така и в околните, защото измерителят вече е различен, когато ние участваме в един екип от хора, които са работохолици или перфекционисти. Така че самите състояния не са желани и по-скоро трябва да се започне от това, защо се случват и да може да имаме резултати, без да е необходимо да е на всяка цена.

По твоите наблюдения, каква е основната причина повечето служители да ги изпитват?

Може би неосъзнатостта, защото в един момент ние влизаме в един кръг, завъртаме се и миняваме през целия работен процес без да е толкова осъзнато. Когато аз работя с клиенти, или дадени служители – ние започваме от това какъв всъщност е целият процес, какво се изисква от тях и кога трябва да се случат нещата. И ритъмът вече не е този, който задава един работохолик или един перфекционист. Ритъмът е такъв, какъвто е нужен, за да доведе до резултат. 

И не трябва да е зададен от самата организация в един такъв определен момент?

Разбира се, но ритъмът на задачата, защото организацията задава на един служител определена задача, която има съответен срок. Въпреки това начинът, по който ще се разпредели работният ресурс, енергията и времето е индивидуален. И затова всеки трябва всеки да намери своя ритъм, с който ще се вмести в заложения срок.

В този ред на мисли, в Peak Performance, предлагате както индивидуални консултации, така и цялостни екипни. Кои се оказват по-ефективни за служителите?

Ефективни са както индивидуалните, така и груповите, но те са с различна насоченост. Когато работим с хора на по-високо ниво те предпочитат индивидуалните, защото там по някакъв начин не е толкова лесно да се разкрият определени неща, пък не е и желано. От друга страна груповите тренинги са чудесни, когато работим със служителите.

Какво съветвате лидерите?

Много е индивидуално, но основните посоки, които трябва да бъдат следвани включват първо това лидерът да иска да бъде лидер, да вдъхновява служителите, да може да ги мотивира, да ги води в посоката, която е желана за резултатите. И той трябва да има много различни умения –трябва да може да разчупва напрежението, когато в определен момент се появи такова, да има чувство за хумор и да може по някакъв начин в определени моменти да подходи и чрез хумор. Трябва да комуникира добре с екипа, трябва да се справя много добре с конфликтите, които възникват и да слага граници на това кое и до каква степен е възможно. 

Като споменахме сега и конфликтите,но това е също интересна част от организационната култура. Ако погледнем мултикултурните компании – какви конфликти възникват при тях?

Тази тема е много интересна и въобще темата за конфликтите, когато конфликтите са породени от различия, защото начинът, по който се отнасят към времето, към комуникацията дали е открита, или е по-прикрита, в мултикултурните компании и трябва да сме много добре да сме запознати с естеството на всеки от участниците. Разбира се – ние трябва да следваме линията, която е определена от компанията, но познавайки различията може да минаваме през конфликтите по един градивен начин. Познавайки различията, но все пак трябва да намерим един общ модел, за да не се чувстват изолирани определените групи. Кой е работещия такъв. 

Има ли един, който е универсален?

Аз не мисля, че има някой универсален, който е работещ, но ако те по някакъв начин се чувстват изолирани, това трябва да бъде говорено. Защото ние не можем до безкрай да приемаме нови и нови различия. Трябва да има, разбира се един вариант и една посока, която ние сме избрали, но ако не може да бъдат интегрирани тези различия в модела, който е избран от компанията – това вече е работа на мениджърите, за да могат по някакъв начин да ги приобщят. 

Това емоционално приобщаване трябва ли да е заложено в политиката за корпоративна социална отговорност на една модерна компания?

Психическото здраве на служителите трябва да присъства винаги и трябва да се обръща внимание на начина по който то е важно за организацията, а не просто да обръщаме внимание на психичното здраве. Както казах – важно е какво целим.

Така стигаме и до въпроса с психологията на целеполагането в една компания. Как трябва да зададем целите на служителите си, така че те да ги изпълнят хем максимално ефективно, хем да не се чувстват притиснати от тежестта на задачата?

Този момент е деликатен, защото по принцип няма нищо лошо да се чувстват притиснати. Ако в начина, по който мениджърът ги притиска присъства едно уважение и съобразяване с техните възможности. Иначе самото притискане може да бъде много мотивиращо. И първо трябва да стане ясно, че те са разбрани 8 този, който задава целта има ангажимента да проследи дали тази цел е разбрана. В момента в който е – вече тя има посока и краен срок. И тук отново е важна ролята на мениджъра да проследи какво се случва и ако има нужда да се намеси и да коригира нещо. Затова самото притискане не е лошо, когато се ползва като инструмент и с мярка.

Кой е подходящият начин, по който мениджърът да се намеси и съветват ли се с вас?

В началото не знаят, че могат да се посъветват, но когато започнем работа стигат до това. И най-често става въпрос за повишаване на тяхната ефективност. И в самия процес на работа ние много често обсъждаме дадени работни ситуации и тогава тези хора разбират кой е начинът по който е по-удачно да се намесят и да комуникират с останалите, познавайки естеството на работа и характерите на служителите. И в такива случаи обикновено създават адаптирани модели спрямо това какви са нагласите и каква е мотивацията в един екип.

Когато мотвацията се загуби може ли лидерът да помогне за нейното възстановяване и да накара служителите си да довършат задачата докрай максимално добре?

Мотивацията обикновено не е константа и има едно правило, че когато ние мотивираме през дадена потребност и щом тя е задоволена вече престава да бъде мотивационен фактор. Но когато познават екипа, когато следят работния процес, те трябва да разберат в кой момент тази мотивация е загубена и защо това е така. Разбира се – тук няма общо правило. Начинът е просто да се разбере. Всичко е като един психотерапевтичен процес – когато дойде клиентът ти не знаеш нищо за него, докато не разбереш каква е неговата болка всъщност. Така става и тук, когато някой е загубил мотивация. И ние трябва да разберем какво се е случило с този човек, за да загуби той тази мотивация. Съответно, познавайки характерите и особеностите ще знаем какво е това, което ще го извади, за да започне той отново.

Имаш ли наблюдения за нещо, което в повечето случаи работи?

Ясно е, че няма универсален модел, но нещо, което може да извади служителите от това състояние. И това, което работи всъщност е да се комуникира крайната цел и начинът, по който този човек допринася за тази цел, защото това ние да сме значими и да допринасяме за някаква цел е уникален мотиватор, който невинаги се ползва. И това значи, че не е нужно ние да подкупваме служителя да направи нещо, а по-скоро да кажем защо неговия принос ще бъде толкова значим за крайната цел и какъв би бил той накрая. И смятам, че това е страхотен мотиватор.

Тази ангажираност на служителя може ли в един момент да доведе до неговото професионално прегаряне и желанието му той да се докаже, че ще изпълни целта?

Може да доведе – разбира се - може да го направи. Но това може да се случи на всеки.При различни условия тук нямаме един калъп, колкото и да се опитват да ограничат нещата до едни формули. Ние имаме фактори, които влияят на професионалното прегаряне и съответно способността на човека да преработва стреса, който идва. И настъпва един момент той вече няма или работещите инструменти за преработване на стреса, които има не му вършат работа – той ще прегори, независимо на каква позиция е. И това може да се случи както на някой служител на много ниско ниво, така и на по-високите етажи. 

Как влияе на цялосната неудовлетвореност от работата на служителя? Попаднах на проучване на Gallup, според което 56% от служителите се чувстват удовлетворени на работното си място, но същевременно 44% не са доволни от условията, чувстват прекалена тежест от задачите, които са им наложени. И това им създава наистина нежелание да ходят на работа.

Аз смятам, че не е нужно служителите да ходят постоянно с удоволствие на работа – даже не знам дали е възможно, но тук отново тези резултати трябва да ги четем не само като цифри, защото какво значи един служител да не е удовлетворен от условията. И това е малко субективно възприятие дали съм удовлетворен, или не. И тук отново е интересно дали дадена компания има данни и ако се пусне анкета и се окаже, че една голяма част от служителите не е удовлетворена. И тук е задължително първо да се направи един анализ. Не може ние да останем в субективното неудовлетворение. Какво значи това – то е на база на определени показатели и вече ако те са наистина релевантни за тази компания – тук е моментът, в който мениджърите трябва да направят нещо за организационната култура и за условията, при които се извърша организационния процес въобще. 

Интересно е дали трябва да потърсят психолог в този случай или трябва да намерят човек, който да обучи хората, които вече са в компанията, тъй като ги има и двата подхода. В единия случай се кани и външен човек от практиката, който е психолог, експерт, а в другия случай HR-а се среща с този психолог и после предава по веригата. И кое е по-ефективното?

Със сигурност по-ефективното започва от анализ на конкретната ситуация, защото много често, когато в компанията има такъв род предизвикателства и  затруднения – всеки, който е участник не може да види цялата картина. Така и ние, когато отидем в един музей, ако се залепим за една картина – няма да я видим цялата.  Трябва да се отдръпнем, за да я погледнем цялата. Докато един консултант, един специалист първо ще разбере цялата картина. Ще им помогне да разберат какво се случва в тази компания и тогава ще се реши дали да се обучи човек, който е част от компанията, за да предаде той това послание, или ще бъде външният специалист, който ще работи на парче с служителите. Няма чак толкова значение, но при всички случаи не може да работим само със служителите без да отделяме време за работа и с мениджърите. Важно е да знаем  какво да променим.

Коя работа ти е по-трудна – директно със служителите или първо с мениджърите, тъй като може би в някакъв момент и егото играе роля.

Разбира се – има. Това са т.нар. съпротиви, които са абсолютно нормални. И по-скоро, когато аз се срещна с тях се позиционирам като един техен партньор. А не като някой, който ще влезе и ще ги научи да правят нещо. Защото мениджърите, когато са стигнали определено ниво си имат знанията. И там аз няма да вляза като някой, който ще ги научи на нещо ново. И въпреки тях се случва нещо, което не е така, както им се иска. И обикновено това е свързано с човешки поведения, взаимоотношения, емоции, конфликти. И въобще както текат комуникационните процеси в екипите. И тогава те успяват да ме приемат като един техен партньор, който ще им помогне те да се справят с този нов аспект.

Търсили ли са съвет дали мога сами да си помогнат с помощта на технология като изкуствен интелект, както напоследък много популярно и може ли той да замени психолога?

На този етап – категорично не може по няколко причини. Първо, изкуственият интелект, ако го ползваме за ситуациите които коментирахме. И всъщност какво имаме в случая? Една субективна информация, която му подаваме. И изкуственият интелект би я приел и би работил по нея. Обаче ние не знаем дали това е така. Тоест един мениджър би забелязал в екипа си да се случва определено нещо и когато насреща има човек с психотерапевтично образование или някой консултант и специалист – той ще задава допълнителни въпроси, за да разбере каква е картината. Още повече изкуственият интелект може да бъде ползван като един страхотен инструмент за диагностика. Може да обменяме някакви идеи, но няма как да замени терапевта, тъй като неговата личност е част от целия процес. И затова към момента смятам, че той трябва да бъде един страхотен инструмент и като такъв може да бъде много полезен.

Да погледнем и дистанционните консултации с терапевтите. Доколко те могат да бъдат ефективни?

Дистанционната форма, независимо дали е на консултация, или някакъв обучителен процес не е същата като живия физически контакт. Но вече дава много добри резултати, когато се спазват определени правила. Затова по някакъв начин, когато нямаме друг вариант – може да бъде добра практика.

Как ти се струват нагласите на служителите след въвеждането на хибридния модел на работа. По-стресирани ли са, когато се връщат обратно в офисите?

Голяма част от служителите имат съпротиви да се върнат на работа – при повечето е от гледна точка на удобство. И няма го пътуването до работа, няма го изискването бързо да се оправя по някакъв начин. Но аз мисля, че доста компании се ориентираха към хибридната форма, в която служителите са 2 или 3 дена вкъщи и толкова в офиса. И това може би е оптималният вариант, защото ние губим много,  когато работим изцяло дистанционно. Няма го живия контакт, няма ги събиранията с колегите, това да отида на работа и да усетя какво се случва, защото зад екрана се губи голяма част от комуникацията.

А как реагират служителите на т.нар. дни на психично здраве. Възприема ли се тази философия от българите?

Зависи как са представени нещата, защото ако на това се гледа като на процедура – може би то няма да е толкова атрактивно. Трябва да бъде съобразено дали това ще бъде интересно на служителя, релевантно ли въобще към цялата ни организационна култура. Но ако тези дни за психичното здраве наистина бъдат направени с мисъл за това как да помогнем на хората, или въобще как да се популяризира идеята, че те трябва да обръщат внимание на чувствата си и мисля, че пак ние трябва по някакъв начин да ги вдъхновим.

Има доста съпротиви, но все пак темата за менталното здраве се развива все повече. Как виждаш в бъдещата дейността на Peak Performance?

Надявам се доста компании да намерят смисъл в това да инвестират в своите служители и в своята компания въобще по отношение на това те да имат една по-добра комуникация и да имат знанията за това как могат да преминат през различията, през конфликтите и да могат да постигат по-лесно зададените цели. И фактът, че ние сме хора, имаме емоции да ни помага, а не да ни пречи.